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    班组长成长计划(九)——激励篇

    Sharee 2012-03-07 11:15
    激励理论的分类
    1.内容激励理论
    内容激励理论主要是通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的。包括马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论。
    2.行为改造理论
    行为改造理论是从分析外部环境入手来研究如何改造并转化人的行为。包括强化理论、归因理论等。跳蚤试验就是一种强化理论,即通过某种外在的刺激,强化跳蚤的行为;归因理论强调找到原因,调整自己的行为。
    3.过程激励理论
    过程激励理论注重动机与行为之间的心理过程。包括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论。
    满意理论
    满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑实验中发现人们的心理和行为并不像想像的那么简单。因此不能简单地改造员工所抱怨的事情。满意理论强调抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联系,关键在于调查研究,给其宣泄的机会。
    【案例】
    在霍桑试验的过程中,发现有些员工不断地向访问者抱怨:“哎呀!我们这儿的工资太低了,奖金也低。”霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原则,提高奖金,改进工资制度,但是奖金及工资提高之后,发现有些员工的抱怨依然存在,使得研究者陷入了一种困境:究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么,但员工们的积极性却还没有提高呢?
    试验者进行深入的访谈,才发现那些抱怨工资低的员工中,有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨,而是由于家人生病了,交不起高昂的住院费,心里不痛快,借这一渠道发泄一下而已。原来员工中有些抱怨并不是其心理的真实写照,而是一些想法由于种种原因不便直接说出,因此通过其他的方式来表达。
    这一发现告诉管理者,有时候不要对员工的一些抱怨太“认真”,因为员工也许是“借题发挥”,而要进行深入细致的访谈和调查,找出抱怨的真正原因,对其进行改进,如果没有做细致的调查工作,可能就会适得其反。
    双因素理论
    赫茨伯格将激励的因素分为两类:保健与激励的因素。保健因素好似物质激励,而激励因素好似精神激励。如果一个人的积极性按100%计算,用物质激励只能提高其60%的积极性,而另外40%的积极性要靠精神激励,尤其是年轻的员工,更多的要通过精神激励来承认他的价值,尊重他。作为一名班组长,应该通过自己手中的权力把这两种激励方法有机地密切结合,调动员工的主观能动性和工作积极性。
    保健因素
    保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。有人将保健因素比作“红药水”,如果你把胳膊擦破了一层皮,为了避免发炎,不得不擦红药水,但是擦了红药水并不等于你身体更好。
    激励因素
    领导对员工的赏识、工作本身都构成了激励因素。
    1.领导对员工的赏识
    赏识是一种成本最低的激励方式,有时一个眼神、动作都会给员工以极大的激励。例如“小王你干得不错”,听到这句话,小王今天上午的心情一定会非常好。上级一个赞许的目光,甚至在适当的场合中对下级轻轻拍一拍肩膀,会让下级觉得自己的工作得到了充分肯定。
    2.工作本身
    工作本身对下级也有激励作用,工作的新颖性、挑战性、责任感等各种因素对于年轻员工尤其具有激励的作用。
    ◆新颖性
    为什么有些大学生好不容易找到工作之后,过了一段时间又想跳槽呢?
    其中的原因之一就是其重复性地从事一些单调的工作,缺乏新鲜感,久而久之就想换一个工作。为了解决这一问题,在工作分配上可以适当采取轮岗的方法,让员工不断地有一种新鲜感。
    ◆挑战性
    有一些年轻人由于个性的原因,喜欢从事富有挑战性的工作。例如一些带风险性的工作,虽然完成之后的奖金也并不多,但是感到了一种自我价值的实现,有一种成就感。
    ◆责任感
    工作责任督促员工一定要把工作做好。例如空中管制,人们称之为空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上两架飞机之间相距1厘米,实际上虽然可能是几公里,但因飞机的飞行速度极快,如果空中交通警察的反应慢,恐怕就会造成飞机相撞等空中事故,责任相当重大。当一名管制员坐在大屏幕前,工作的责任感就会促使他全神贯注于工作。工作的责任感本身能提高大家的积极性。
    此外,事业发展前景好,能够实现员工的职业发展规划,也能够留住员工。
    弗洛姆的期望理论强调:积极性=绩效价值×期望值。这个理论说明同一项政策在不同的员工身上会产生不同的作用,班组长应在条件和权力允许的范围内适当调整奖励措施,因人而异地制定一些奖励措施,调动员工的工作积极性。
    企业培训
    【案例】
    为了激励推销员更好地完成营销指标,营销主管发布了这样一项奖励措施:年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游。这项措施在A、B、C三人身上产生了不同的反应。
    ◆A是一位先生,这位先生从来没有去过夏威夷,听到这项措施以后非常高兴,心想,一定得努力工作。A先生的效价如果用满分为1 来计算,凭A先生的能力,在三个人当中成功的可能性是50%,那么A先生的积极性是1 乘0.5 等于0.5。
    ◆B也是一位先生,B先生去过夏威夷,遗憾的是他的夫人没去过。
    他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策,开始给B先生鼓劲,“老公,你好好努力,也把我带去玩玩”,夫人的命令作用很大,因此B先生去的效价虽然不是1,但也很高,为0.9,凭B先生的能力,在三个人中成功的可能性是70%,那么B先生的积极性是0.9 乘0.7 等于0.63。
    ◆C是一位小姐,是三位中最出色的一个推销员,她也去过夏威夷。2003 年冬天她与她的未婚夫要结婚,并打算到北欧渡蜜月,此刻去夏威夷对她已经失去了价值,因此对于C小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是0,凭C小姐的能力,在三个人当中成功的可能性是100%,那么C小姐的积极性是0 乘1 等于0。
    同一项政策在不同的员工身上产生的作用是不同的,为了达到最佳的激励效果,营销主管应在权力允许的范围内因人而异的制订一些奖励措施,以调动全体员工的积极性。
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    韩斐 2012-03-08 13:34
    班组长成长计划(九)——激励篇
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